纪念改革开放３０周年“深圳物流３０年英雄榜”推选日前揭晓，作为全国知名的供应链服务商——深圳怡亚通，凭借过硬的实力、良好的品牌知名度，从众多参选企业中脱颖而出，无论是票选还是专家评审，怡亚通均高票上榜一举折桂，获“３０强物流企业”称号，公司董事长周国辉作为深圳物流界供应链实践领域的领军人物，获评“十大功勋人物”。

怡亚通，这个被业界称为“商业丛林里的新物种”的供应链管理服务企业，在中国物流发展史上留下独特而清晰的足印。背靠中国——全球最大制造中心和头号新兴市场。近十年来，怡亚通的业务量保持着约４０％的高复合增长率，从２００１年２０多亿元，一路攀升至２００７年的２１７．５亿元。２００７年的年报显示，其营业收入为１７．９７亿元。在去年中期以前，它的平均毛利率高达６０％以上，净利率高达４０％。由于在市值、成交、收益指标方面具有市场代表性，公司于今年９月再度入选中小板指样本，综合排名第５０位。

那天，记者来到位于深南路国际文化大厦的怡亚通，在这里，供应链管理、采购执行、销售执行、国内国际物流、资金配套、虚拟生产等等……众多专业环节编织起物流链。记者探问金融危机下怡亚通这样的新生供应链企业，由于牵系生产与市场两端，会否感到生存的寒意。

“经济不景气的冬天对于我们而言可能正是一个春天。”怡亚通市场总监包文青语出惊人，“在做什么、怎么做都赚钱的时候，企业不会有求变的动力，生产、渠道、销售都想自己做。经济严峻时，它才会发现经营管理中存在诸多不合理环节、存在诸多需要精简外包的环节，才发现到原来自己的核心是研发、是营销，采购、销售、物流、仓储、进出口乃至生产这些非核心业务原来都可以请怡亚通这样的供应链管理企业做，把总成本降下来。怡亚通的机遇来了！”

在怡亚通，记者的确没有感到经济危机带来的寒意，包文青透露，怡亚通刚刚与４家世界５００强企业达成供应链服务合作意向，其中包括沃尔玛。一个更为明显的迹象是，怡亚通的全国布点在加速进行，新的事业部大规模进入机电、消费品、建材、移动产品等新行业，一批具备未来上市能力的分、子公司走上前台。“怡亚通目前已进入平台合纵、业务深耕的阶段。”

怡亚通，这个自诞生以来便不断被人学习复制的新业态企业再度与竞争者拉开距离。

深耕供应链业务酿就怡亚通裂变扩张

“别人跟随并不可怕，怡亚通最大的敌人还是我们自己。假如说我们走得慢，或者我们犯错误，这是对我们最大的威胁。世界上只有三种企业，一种是总跟随在别人后面，看到别人做什么就做什么，其实搞不好就是陷阱；还有一种是墨守成规的，总以为不用变就能生存；而怡亚通要做最后一种，就是不断创新的企业。”周国辉对创新的渴求，形成了怡亚通裂变的先机。就在寒意四起、即将到来的２００９，怡亚通为自己规划的目标是“立足中国、发展亚洲、进入世界”。

在今年的物流盛事——２００８中国（深圳）国际物流博览会上，怡亚通的展位上摆出了一瓶红酒，不过这不是为了品尝，而是怡亚通在供应链服务上的新拓展，一瓶红酒标示了怡亚通将进入一个近百亿规模的新市场。此时，同场许多物流企业正紧咬牙关谈论如何“节俭过冬”。

２００８年５月，怡亚通轻纺事业部总经理胡跃峰向周国辉请示，他想把怡亚通模式嫁接到红酒产业中去。不久前，一家叫藏酒阁的葡萄酒贸易公司找到胡跃峰，想请怡亚通帮助其做海外采购。胡跃峰由此想到，为什么不能成立一家公司，整合海外的知名葡萄酒品牌商和国内的红酒经销商，做一家在红酒行业的供应链管理企业呢？他对中国的进口红酒产业进行了调查，发现这是一个有着近百亿规模的市场。

周国辉拍桌叫好，他详细问了有关销售模式的几个问题，并提醒胡跃峰，有一点十分关键：就是怡亚通不能做终端销售，不能做自己的葡萄酒品牌。因为中立对一家供应链企业来说十分重要。

两个月后，藏酒阁团队注销了原来的公司，与怡亚通共同出资３００万元，注册成立了深圳怡亚通酩酒供应链管理有限公司。

２００８年９月，怡亚通裂变再发新芽。公司在深圳马可波罗酒店举办了首届“创业大会”，周国辉宣布了一个“创星计划”： 将旗下平板事业部独立为长怡科技有限公司，同时将旗下通信事业部独立为信怡通讯科技有限公司。在事业扩张之外，周国辉更展示团队管理以人为本的苦心：“中国人的特点，有能力的很多人都想做老板，都想自己创业。怡亚通就希望建一个舞台，每一个来怡亚通的精英，都是在跟怡亚通合作，他事业能发展了，他以后就是某个公司的主人了，他就实现了他的创业。”

怡亚通模式起源于ＩＴ行业，在通讯、医疗、电子等行业占尽风骚，而现在其业务向机电、快消品、建材、移动产品等领域大幅深耕。目前，怡亚通的事业部已经达到５０个，而怡亚通的目标是到２０１０年，要建设２００个事业部。每个事业部都依托于怡亚通大平台，一旦发展成熟，就独立成为分、子公司。

“怡亚通是一个开放的大平台，世界上７２个行业，我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英，让他们在这里创业，把怡亚通的商业模式带入不同的产业，成就自己，也成就怡亚通。我的任务是打造好这个孵化器，建立好人力资源、财务、风控等一个体系，只要按照这个体系运作，创业成功率会达到９０％以上，每一个团队都有机会把一个产业做得淋漓尽致。”周国辉说。

把自己的生意嵌入世界５００强

周国辉的信誓旦旦看似在夸海口，但夸海口绝对不是他的性格。经济寒流中怡亚通却逆势起飞，关键是它能为它的客户带来什么。这里有必要回溯怡亚通的成长经历。

１９９７年，土生土长的广东客家人周国辉创业已经两战两败。他游走于深圳与香港之间，做着当时再普通不过的进出口贸易，帮国内的朋友采购进口电子元器件。不同的是，过往的失败让他变成了一个实在得有些“另类”的广东人——他不赚差价，只收取少许的服务费，这些服务包括采购、集货、配送等“一条龙”。

周国辉同时在苦苦追寻可以持久的商业模式。ＩＴ行业的深耕，使怡亚通口碑极佳，委托它采购的客户从全部是中关村的小公司，到有了方正、同方、联想。

２００３年，思科公司通过英迈国际找到了怡亚通。当时，思科在中国实行代理制，代理商自己办理国际运输、国际进口通关、付汇，手续繁杂。于是，思科向中国企业招标，希望能把分销执行业务外包给一个公司，由这个公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。当时的怡亚通已经有１００多人，业务量已经接近５０亿元。

按照思科的要求，怡亚通不仅要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、扫描编号、输入系统，并制成数据包，每天发送给思科。这样做，一方面能让思科随时了解到货物的流向和状态 另一方面可以做到，任何一单货都能有据可查，避免串货。

为此，怡亚通投入千万开发自己的ＩＴ管理系统，并在物流、通关和仓储上积极与思科这样的世界５００强对接。最终思科对怡亚通的各项能力进行了认证，确定其为中标者。

更多的５００强客户找上门来。因为他们知道怡亚通的系统已经先进到足以跟他们的全球系统对接，再加上其在海关通关方面的专业能力。英迈国际的订单从１００万美元／月，上升到１０００万、２０００万，而思科更是成为怡亚通业务量最大的客户。

供应链服务，这个令国内企业陌生的商业新模式由此呈现。“客户为什么要把业务给我？因为这不是他核心的业务，他的专注点在于技术研发和市场营销。思科的这种外包实际上是一种供应链行为。”周国辉分析，“对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链的服务，与客户强强联手。”

今日的怡亚通，已成为中国“一站式供应链管理服务”的开创者和佼佼者。它围绕企业的采购与分销提供从国际采购、进出口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款、库存管理，到虚拟生产、流程外包等诸多服务。把自己的生意牢牢嵌入了思科、ＧＥ、ＩＢＭ、飞利浦等世界５００强的机体中。而如今，不断叠加、组合的服务模块让它招招领先，自由地行走于ＩＴ、通讯、医疗、化工、快速消费品等领域中。供应链服务的基因，在怡亚通快速裂变扩张的过程中不断复制、创新。

做全球企业采购供应链服务的大超市

怡亚通在供应链服务领域的先声夺人和快速崛起，催生了国内供应链产业的兴起。对待后来者，周国辉不藏秘密：“竞争对手想要模仿甚至超越我们，第一要有完整的ＩＴ系统；第二得有强大的网络，然后才是功能和团队。”

前面提到怡亚通的ＩＴ管理系统直接源于与思科这样的世界５００强先进企业对接。当时怡亚通挖来了业界的技术精英，还请了毕博咨询做顾问来搭建架构。这恐怕是毕博服务过的最小客户之一。当时的怡亚通才１００来人的规模。

之后，周国辉又两度对系统进行后续研发，重新设计了系统架构，目前这一系统已经申请专利，并可以和怡亚通的各种业务模块以及不同客户的具体需求进行对接。现在，客户只要登陆怡亚通的网站，就能迅速查到自己的货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。怡亚通在此项目上的投入不下上千万。

与此同时，怡亚通的业务网络急遽扩张，“怡亚通最有特色的服务产品，是遍布全国的保税物流平台”。凭借在国际贸易、进出口、保税服务等各方面多年的经验，怡亚通自２００４年先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳、广州、成都、厦门、青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起遍布中国主要经济区域（珠三角、长三角、环渤海湾、西部区域中心）的全方位的保税物流平台，成为中国目前惟一全面入驻全国保税物流园区的企业。

怡亚通同时拥有香港、深圳、上海、北京四大运营中心及９大物流配送中心，物流节点覆盖一级、二级及主要三级城市，并由国内逐步走向世界，陆续在新加坡、日本、美国和欧洲建立商业机构，以协助客户实现货物在全球范围内的快速、有效流动。

怡亚通副总裁戴熙原表示，１９９９－２００４年，怡亚通花了７年时间来打基础建平台，直接投入上亿元。而直到２００４年以后，随着网络的不断扩大，业务出现爆发性成长。２００６年，凭借着保税物流园区“一日游”业务的火爆，怡亚通的业务量首次突破２００亿大关。

有了系统和网络的支持，也意味着怡亚通可以从ＩＴ进入更多新的行业，以事业部的机制去运行不同的项目，相当于一个“中枢神经系统”对多个事业部进行支持和信息处理。怡亚通裂变扩张的基因原理，即在于此。

“与世界５００强企业打交道，感觉到人家最关心的问题是：怡亚通的能力能否与自己的规模配套，能不能帮自己把市场份额做大，实现总成本领先。”周国辉说。在经济寒潮的危逼下，一定会有更多淘汰生存下来的强势企业如５００强企业般意识到供应链服务的重要性，怡亚通的春之机遇由此蕴涵于眼下金融危机的寒冷之下。

怡亚通计划在供应链服务领域布下三张网：第一张在地面，以某个城市、某个区域为单元成立供应链整合中心，覆盖全国甚至全球，这些中心承载着进出口通关、物流及流通加工、仓储等供应链服务功能。第二张网，以不同行业为单元，成立不同事业部、子公司。第三张网，即宇商网，为全球企业提供一个Ｂ２Ｂ电子交易平台。

“这三张网彼此交织，互相服务。我们的希望是，一个老板在沙滩悠闲地晒着太阳，通过手机登录宇商网点击一下，他的业务就可以由怡亚通在线下和线上为他完成。”正在筹建宇商网的怡亚通Ｂ２Ｂ项目中心总监包文青说。

按照这个规划，到２００８年底，怡亚通仅在国内的供应链整合基地要做到３５家，目前已经建好１６家。而在国外，已布点９家。事实上，怡亚通２００７年上市募集的７亿资金，主要投向的也是华南物流配送中心、上海供应链基地、以及全球供应链网络平台等。

“我们的最终目标是要打造一个Ｂ２Ｂ的沃尔玛，这就意味着全球任何一家企业都可以在怡亚通采购到他所需要的供应链服务。”周国辉说。(沈 勇 通讯员 王 红)

来源：深圳特区报 编辑：杨鑫