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宜家深陷“代工事件”无法自拔 低价原则或是主因

2012-07-16 14:27:31 来源:中国经济网
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低价

在中国,宜家在其内部管理上虽然很“西化”,但派系斗争严重,有些权力过于集中,跨部门执行的事儿时有发生,“一个部门的经理往往掌握着一个部门的生杀大权。”苏坤坦言。

“有的,还搞小集体。”朱成介绍说,宜家某店,经理中有一个是从深圳派过去的,为了管理好商场,她就从隶属部门调了自己的人。凡是她带去的人,都有跨部门执行的权力。

宜家的职场还有一个特点——有想法的人待不长。

曾有宜家的设计师抱怨自己只是个“臭苦力”。所谓设计就是从内部网上拷贝图片搬到展间里,没有个人能力的展示,唯一的发挥就是把小产品尽量多地塞到展间里,越满越好。也有PR抱怨自己只是给公关公司“打杂的”——宜家的很多活动是外包给公关公司的,而在活动的具体执行层面,PR们负责的只是“内部沟通”——确认几点开电梯、几点关电梯;召开新闻发布会期间卖场里不能有异常情况发生,不能有电钻的声音等。

“如果谁只想做个执行者,那么他适合在宜家工作。”苏坤强调。

可在他看来,这些内部管理上的问题对宜家而言还不算“严重”,真正的问题是“产品质量”,而影响产品质量的原因是“宜家太追求低价了”。

“在过去的12年里,宜家一直在降价。这是宜家商业模式的核心部分,即持续削减价格。2000年以来,我们的累计降价幅度已超过60%。宜家刚刚进入中国市场时,我们LACK(拉克)桌的价格是120元。现在的价格是39元。我们计划进一步降价。我们降价的部分手段是降低供应链成本,主要通过在中国采购产品来做到这一点。宜家在全球的产品中有30%在中国制造,宜家在中国出售的产品中约有65%采购自中国。”相比较而言,宜家中国区总裁吉丽安在接受媒体采访时的这段话,可能更能说明宜家在中国的低价靠什么实现。

苏坤认为,过分追求低价,其产品必须降低成本,家具降低成本的办法只能从原材料入手。“宜家的产品设计很好,但必须常换常新,用不久。”

在新金融记者此前与宜家的几次接触中,宜家方面有非常清晰的认知——宜家不同于别的家居企业,与此同时,宜家方面还特别不希望媒体拿别的家居企业与宜家做对比。

对此,邹明晓表示,宜家最大的不同在于其营销方式主要是靠顾客来宣传,而并非硬性的广告宣传,一直以来,宜家赖以传播的主力是宜家目录册,2009年宜家新目录册全球总发行量为1.98亿册,共56个版本,27种语言。宜家还有一个独特的策略,采用一体化品牌模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。2011年宜家在中国家居市场份额大约为8%。

吉丽安在接受媒体采访时也曾表示,就“为大众创造更美好的日常生活”而言,在西方做到这一点可能比在有13亿人口的中国要容易些。

而这很有可能也影响了宜家在中国的扩张。资料显示,宜家自1998年进入中国以来,在中国的扩张一直不温不火,目前在中国仅有10家门店。

宜家在中国扩张缓慢,在邹明晓看来,无非以下几点原因:首先,虽然在发达国家,宜家一直走大众路线,但由于中国普通消费水平较低,宜家难以成为人人消费得起的大众家具。其次,在欧美国家,宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法,很好地建立了价格优势。但在中国,因宜家的产品大多在国外生产,运输成本和进口关税较高,经营上也没有形成规模优势,物流成本和管理成本较高。因而,成本居高不下、销售模式难以得到中国大众消费者的认可等,都将成为未来宜家在中国发展障碍及急需突破的瓶颈。

当然,采访中,苏坤和朱成也强调了很多宜家优于别家企业的地方——给员工较好的福利、关心员工身体状况、按时缴纳保险、服务态度很好等。但他们均认为“宜家目前的模式,在中国市场一定会受到挑战”。

来源:中国经济网  编辑:马原

编辑: 马原 标签: 宜家 代工厂商 作价 朱成 踢脚线

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