“坚持以创新人才机制作为发展动力，我想这是华夏人寿能够取得一定成绩的原因”，华夏人寿分管个险渠道的副总经理李平在接受《证券日报》记者专访时这样总结华夏人寿今年一季度如何摆脱行业负增长阴影顺利实现开门红。

一季度寿险行业呈现增长放缓的态势，2月份数据表明，近30家寿险公司不仅未见开门红，而且出现了负增长。华夏人寿开门红期间实现保费收入18.8亿元，同比增长超过40%。按照新会计准则下的保费计算原则，华夏人寿2月底保费排名由去年底的24名，上升至今年寿险行业的第13名。

记者：在开门红期间，在行业整体增速放缓的情况下，为什么华夏人寿能够依然保持较快的增长速度？

李平：一般从行业的规律性而言，寿险公司的业务发展主要依靠资源投入、人才机制和创新突破三种力量。强调资源投入的粗放式增长，是不具有可持续性的，也是效率低的增长方式。如何实现可持续的增长，尤其是实现有效率的增长，我们必须选择一条全新的发展路径，就是在一定资源投入的前提下，高度重视人才机制和创新突破，坚持以创新人才机制作为发展动力，我想这是华夏人寿能够取得一定成绩的原因。

记者：请您谈谈华夏人寿是如何创新人才机制的？

李平：我们的人才机制具有两个特点，一是创造良好的发展环境。二是坚持以人为本的理念。注意满足个人的发展诉求，实现个人发展和公司发展的高度统一。具体而言有以下几个方面：

一是通过基本法来实现，我们制定了一套有别于其他公司的基本法，为留在华夏的、热爱这份事业的人提供了非常好的发展空间。我记得有媒体在2月份曾经用“保险业务人员福利冲破天花板”来专门报道了我们的一些做法。

我们的基本法有三个创新点：一个就是让我们的业务人员有归属感，我们有了一个明确的规定，业务人员在服务了一定时间之后，我们根据他的实际状况，设定了弹性的员工转任制度，这个制度是为了保障业务人员的长期利益。

第二个，就是实现增员人的收入和贡献相匹配。一些业务人员在推荐培养了很多新人后，由于自己本身的技能问题，或在其他的业务拓展方面出现了问题，就出现了他的被增员人超过了他本人职级的情况，于是，在行业里面出现了一种现象，那就是他的被增员人发展的很好，而增员人就流失掉了，所以在我们的制度里设定了一个永久的点对点利益关系，这样可以更加有利于业务人员在公司的留存，我们称之为“C=C”，第一个C是贡献，第二个C是收入，也就是在这个行业里面，你的贡献多大，你的收入就可以保证多大。

第三，是我们建立了思源基金，我们在制度里面强调体现华夏的核心理念，那就是爱与责任。所以我们在基本法里建立了思源基金，那就是公司和业务人员共同建立一个基金，主要用于业务人员对社会和家庭的“爱心池”，它核心思想是让每一个业务人员建立自己的社会责任以及家庭责任。

二是通过组织发展来实现人才机制创新。从华夏的角度出发，我们的一切营销管理动作都围绕着留存，我们在制度设置的时候，力求让业务人员有更多的归属感；我们注重在培训上的投入和留存系统的建设，最近我们在推动一个“宇雷增员计划”，就是和市场上比较专业的机构合作，引进他们的专业和培训方式，帮助我们建立新人的留存系统。

三是深入调研，筹划未来建立华夏人寿专属的销售公司，目前，保监会鼓励保险公司投资设立专属保险代理机构或者保险销售公司，有些公司已经做出了一些尝试。专属销售公司的业务范围可以包括代理销售保险产品、代理收取保险费、代理相关保险业务的损失勘查和理赔及批准的其他业务。专属销售公司能够实现低成本快速发展，能够更加快速高效地占领市场，也能实现与母公司、兄弟公司之间的资源共享。

记者：请问华夏人寿如何确保这些举措的顺利实现呢？

李平：华夏人寿经过四年的业务经营，已经引进和培养了一大批具有一定行业经验、充满创业激情的专业人才，公司的经营管理能力、内部控制能力、专业服务能力和业务营销能力得到了巨大的提升。基于以上基础，公司年初制定了2011年―2013年新的未来三年发展规划。新征程开启之际，我们一是要继续保持较快的资本金投入速度，保证公司充足的偿付能力水平，为公司的专业经营和业务规模增长提供充足保障；二是加快了机构发展速度，向保监会积极申请新机构的批筹，扩大公司全国性布局的横向打开和纵深发展；三是坚持价值成长的战略主线，继续加强业务结构的优化提升，不断提升公司的内涵价值，实现公司的可持续性发展。我们相信，通过我们的不懈努力，华夏人寿一定能够实现公司价值与员工价值的共同成长。（黄晓琴）