“成本杀手”露锋芒

无论是在美国华尔街，还是在英国伦敦，你只要提到“杰米”，每个人都会知道你所谈论的是那个说话大声、性情暴烈的“成本杀手”。

“‘成本杀手’？这是对我的人身攻击！”戴蒙显然不喜欢这个称号。可是隔天，他又照样对着一屋子摩根大通的审计人员咆哮：“你们到底会不会算数？！我随便抓一个人过来都比你们这群人加在一起能干！”

戴蒙的雷厉风行和不留情面让很多同僚觉得难堪，但他们同时也承认，现在的摩根大通就需要这样一个狠角色。在进行了一连串收购之后，摩根大通就像一个大杂烩，涉及了金融领域的方方面面。

摩根大通的IT网络平台庞大而紊乱，是一个大问题。与其他金融高层不同，戴蒙从不主张把网络建设外包给类似IBM这样的专业服务商。他的理由是，“IT不是附属品，而应该成为一家大公司完全掌控的基本生存手段。一旦外包出去，就很难进行整合了，因为那些人只在乎你付多少钱，而且还经常涨价。”

于是，戴蒙召集了IT部门的头头脑脑，警告说，“你们去从这些乱七八糟的平台里选出一个来，用于整合系统，其他的全部废弃。如果两个月之后还没有结果，我亲自来弄！”

结果显而易见，整合之后的摩根大通内部系统效率极高，处理每个顾客整年交易所需要的费用，从原来的80美元，锐减到52美元。这几乎是业界最低水平。

还有一次，摩根商业银行的负责人向戴蒙抱怨，说摩根投资银行有一份受保护的客户名单，上面有几百家中型企业，但不允许摩根商业银行接触这些客户。戴蒙听了立刻召见摩根投行负责人，“你有没有和这些客户联系过？”“多久联系一次？”“和他们做成了多少生意？”摩根投行的负责人自知理亏，被问得哑口无言。

在戴蒙的改革之下，摩根大通庞大而臃肿的机构被分成了六大部门，之前的业绩总报表也改为由各个部门分别汇报。用戴蒙的话讲，这样可以避免一些业绩不好的经理混水摸鱼，永远都看不到那些经营不善的部门存在的问题，因为总有业绩优秀的部门在为亏损埋单。

当记者直接问他是不是想超越花旗时，戴蒙想都不想，回答道：“我们要做最好的系统，培养最专业的人才，提供最好的金融产品，拥有最好的风险管理，最好的！最好的！你明白我的意思吧。”（来源：《环球人物》 编辑：肖亭）