中国食品：变革，在路上
4月1日，中粮福临门大厦会议室内，一向低调的中国食品有限公司执行董事、总经理栾秀菊女士，直面媒体质疑。
2012，整合元年的中国食品，恰逢宏观经济大势走低，这一年的成绩单有亮点，也有很多可以改进的空间。对栾秀菊等公司高管来说，只有锐意改革才能让中国食品焕发青春，并插上腾飞的翅膀。而改革的代价是，当下公司管理层不得不面对一些人的怀疑、甚至冷嘲热讽。
网罗各方人才， 启动结构变革
“事实上，中粮现在已经没有什么垄断的渠道和业务了，”栾秀菊和她的管理团队在几年前就看到了转型的方向——必须做自己的品牌。然而，说易行难，方向虽然看清了，但要从原有的贸易体系转型为市场体系，从原有的政策导向转变为消费者导向谈何容易。
中国食品是中粮集团旗下在香港联合交易所主板上市的品牌食品公司。作为中粮集团全产业链的重要和战略出口，也是基于全产业链战略，中粮集团对于中国食品的定位就是把中国食品未来做成整个中粮集团快销品销售出口终端平台。
“首先，我们要论证好改革的方向和实施步骤，这个工作是在2011年度去完成的。第二步骤是根据论证和设定的目标，去把体系和团队搭建好，这个基本上是我们2012年做的。在搭建好的基础上，怎么样进一步的透过运营，能够进一步的完善它，我相信这是我们2013年要做的工作。我相信透过2011年的准备，2012年的实施，2013年的完善，相信这种整合平台的效果会在2014年有明显的显现，这是我对不同阶段的看法，”栾说。
栾所说的团队搭建投入可谓大手笔，目前，中国食品的业务单元负责人基本上都来自宝洁、可口可乐、雀巢的前管理人才。有了人才基础，中国食品从2012年初开始整合的核心内容就是取消原有的事业部体制，将全国市场分成了京津冀、上海、东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等九个大区，并再此基础上形成东南西北四个管理中心。在这次重组中，中粮酒业这个曾经独立运作的酒业板块并入到中国食品中。原先的中粮酒业高管，也分散到中国食品各个跨行业综合部门。
这样大的变革必然会触动一些人的既得利益。目前，中国食品面对的最大质疑都围绕着经销商，栾总透露，在经销商调整层面必然要优胜劣汰。
调整经销商策略，坚定扁平化管理
“首先，渠道永远都是在不断完善的，在一定的时间周期中都会做渠道模式的调整。比如我工作过的宝洁工作，从1992年开始面对全国销售，经历五到六年的模式的调整。你可以了解宝洁公司有很多渠道的版本，都在不断的进行调整，所以渠道的调整是一个不断完善的过程。”面对近日一些媒体对于中国食品对于渠道调整的种种质疑，中国食品销售运营部总经理刘淼告诉记者：“2012年我们在中国食品的主要改革，新一点的内容，就是我们以前是每个品类单独的销售团队，单独的渠道发展的策略，但是2012年我们做了整合，在这些业务团队中，在后台的决策中进行整合，比如关注我关注所有的销售业务，但是真正面对客户的团队，比如我们有一个团队是面对酒类经销商的，所以是合理的，渐进的推进过程。”
此外，在渠道的整合过程中，中国食品涉及到几个品类，着重点是不一样的。“比如酒品类来讲，我们是以工厂的产品线为单位来布局经销商，我们在2012年中，传统酒的客户，我们采取的策略是继续维持和保持，我们从三年前推出桑干，两年前推出天赋，今年推出长城经典，这是我们新的产品线，对于这些产品线是采取以城市为单位的扁平化的管理办法，这是相对我们传统的布局方法是不太一样的，这是我们的变化，是基于我们对于葡萄酒的发展，对于本身企业发展的经验，以及我们对于未来的判断进行的调整”刘淼说。而对于五谷道场和悦活，中国食品则采取的是区域聚焦的方法，“我们一些产品的研发工作，产品的梳理工作还没有完成，不能盲目的扩散到全国，我们进行了策略调整，”刘淼说。
摆在中国食品人前的三件事：产品、品牌、渠道
采访中，栾秀菊告诉记者2013年对于中国食品有限公司重要的三件事是产品、品牌、渠道。尽管网络了世界顶尖级企业的消费品管理人才，但是栾秀菊还是觉得2013年面临的一个最大挑战是团队，“我的团队过往的经验并不是那么整齐，如何很快的打造好，建设好，这是我们面临的一个挑战。既有中粮土生土长培养出来的，也有我们在外面著名企业请来的人才，希望能让我们整体团队的管理能力尽快的建立起来”。第二个挑战恐怕就是渠道和经销网络。“我们从过往的经销商网络，或者是产品线的结构，怎么样能够过度到我所希望建成的产品线的结构，在市场上完全实现。我记得李克强总理在第一次记者招待会上也讲了，触动利益比触动灵魂更难，经销商网络进一步改善是挑战蛮大的，相信只要我们的方向是对的，一步一步是可以实现这样一个目标，这两个是我比较大的挑战。”
“对于产品，在我们的各个品类中，除了饮料业务相对比较成熟之外，其他的明星产品怎么去打造?是我目前思考的问题。在葡萄酒的领域里面，如何打造成单只销售额可以超过10亿这样一个明星产品。在休闲领域里面，在目前的业务规模下如何把明星产品培养起来，首先要做的是在不同品类里面，首先把产品率做好，把明星产品打造好。第二就是品牌，长城葡萄酒从销量本身来讲，我们市场份额还是第一的，有一个市场基础，但是并没有给我们带来第一的利润，所以怎么样透过这种品牌建设的提升，能够改善我的利润率。厨房食品，我们今天从市场份额来讲是排名第二，尽管我们在提升，但是和第一还是有距离的，怎么去缩短这样的距离，这是在品牌方面。第三是网络，网络里面，油，厨房食品，休闲，按照目前的方向和节奏去发展，2012年度、2013年度增长到50万家，一步一步来做。对于葡萄酒的品类，可能挑战更大一点，在渠道方面，我们既定的方向是战略产品线是扁平化的经销商的网络结构，我们坚持下去并实现它，这是2013年度的重点。”
