中国日报网消息：英文《中国日报》4月3日报道：中国公司对世界著名品牌的成功收购，不仅需要付出艰苦卓绝的努力，更需要高瞻远瞩的决策。

对于任何公司而言，收购或是兼并一家大公司在组织和策略方面都是最为艰难的挑战。这一点我们可以从许多收购兼并活动的案例中看出，如上海汽车收购韩国双龙，联想收购IBM个人电脑业务，TCL在欧洲的收购，戴姆勒收购克莱斯勒汽车以及福特公司收购沃尔沃。

通常，问题并不出在战略逻辑上。就吉利控股集团收购沃尔沃而言，吉利的战略逻辑是非常完善的。实际上，问题主要在于收购方通常会高估企业合并带来的协作效应。一旦蜜月期结束，他们就会突然认识到，真正的协作效应，并不像他们想象的那样强大。根据我们欧洲工商管理学院对跨国并购的研究和咨询经验，我们向吉利的总裁李书福提供五点建议，希望他和他的团队能够采纳这些建议，从而为他们日后的成功增加筹码。

首先，吉利的领导必须多几分谦逊而少一些鲁莽。收购成功的最主要因素不在于雄心勃勃或者财大气粗，而是要有合理的组织规划。收购能力并不等于吞并能力。这在跨国并购当中尤为明显。因为在跨国并购中，通常收购者的规模要小于被收购者，合作双方的国家文化和企业文化大相径庭，被收购的一方急需输血以重新焕发活力，而收购的一方缺乏收购经验。而这五种情况，统统体现在这次吉利对沃尔沃的收购活动之中。

第二，吉利应放缓之前声称的并购后让沃尔沃在欧洲和北美的销量翻一番的计划，而应把主要精力放在扩大沃尔沃这一品牌在中国以及其他新兴市场的份额方面。通用、福特以及克莱斯勒的前车之鉴告诉我们，汽车业是竞争最为激烈的产业之一，尤其是在欧美国家，那里的汽车市场已被瓜分殆尽，一旦有新的竞争对手加入，原有的汽车品牌会誓死捍卫自己的地盘。吉利没有在发达国家销售高档汽车的经验，也不知道如何同西方强大的对手竞争。如果吉利想在成熟的欧美汽车市场分一杯羹，就必须进行大量的前期投资，即增加沃尔沃现有工厂的汽车产量，并增加广告投入，大力推广品牌。

然而，如果这些扩大国外市场份额的计划没能实现，那么这些投资就会变成吉利的负担，进而阻挠其大规模拓展中国国内市场的步伐。2009年，沃尔沃丧失了其在欧美等核心市场的市场份额，预计损失达17亿美元。吉利当前的目标应该是使沃尔沃恢复稳定，而不是直接迎战欧美汽车市场的劲敌。

第三，吉利应竭尽全力使沃尔沃成为中国销量最大的汽车品牌之一。作为准豪华汽车，沃尔沃不会同宝马、奔驰等直接竞争，因此沃尔沃的潜在市场要远远大于这些高端汽车品牌。中国是一个巨大的、发展迅速的市场，可以为企业提供良好的发展前景，使它们能够扩大自己的市场规模和市场份额。作为唯一一家参与争夺沃尔沃所有权的中国公司，吉利比其他外国公司更有能力扩大沃尔沃在中国的市场、销量以及规模。

作为一家中国公司，吉利应当在不降低沃尔沃这一国际品牌水准的前提下，增加沃尔沃汽车的中国本土元素，以发展中国市场。

第四，在吉利和沃尔沃合并的过程中，李书福和他的同事们应当慎重决定价值链的哪些方面应当合并，哪些方面应当在增加双方协作的基础上继续保持独立，哪些方面应当完全放开，任其自主发展。

在跨国并购中，完全的独立或者绝对的合并都不能达到收购的预期目的。完全的独立不会产生双方的协作效应。而另一方面，绝对的合并会破坏被收购一方独有的特点，而这一特点，正是当初收购方首先考虑的因素。如果把握不好独立与合并的度，收购方就会铸成大错。戴姆勒和克莱斯勒的并购就是这一错误的典型代表。

最后，李书福和他的团队应当本着诚实、透明和互相尊重的原则来对待沃尔沃的员工。通用电气公司的杰克·韦尔奇在这方面为我们树立了榜样。如果通用电气公司要裁员，他们会提前通知员工。而另一方面，如果他们并不确定是否要裁员，他们也会将公司现状如实通报给员工，表明公司还在决策之中。缺乏信誉很快就会导致公司与员工彼此的不信任。吉利收购的不仅仅是沃尔沃的核心技术，还有沃尔沃的工程师、市场营销人员等核心员工。如果吉利不能赢得这些人的信任、忠诚和尊重，那么吉利所收购的沃尔沃的技术和品牌将会迅速贬值。

吉利这次大胆的跨国并购使其坐上中国汽车市场的第一把交椅。现在，吉利的领导面前铺开了一条更为广阔的发展之路。考虑到沃尔沃和吉利规模上的差异，这场并购的结局不外乎两种：要么是一场令人瞩目的成功，要么是一场空前绝后的灾难。要想取得前一种结果，不仅需要艰苦卓绝的努力，更需要高瞻远瞩的决策。

英文原文请见： http://www.chinadaily.com.cn/cndy/2010-04/03/content_9683603.htm。特别说明：因中英文写作风格不同，中文稿件与英文原文不完全对应。（作者为欧洲工商管理学院教授Anil K. Gupta，副教授 王海燕 编译  刘江波  编辑  潘忠明）