中国日报网环球在线消息：当事者的惨烈和悲壮，并不影响市井流传着的笑谈。

达能与娃哈哈的较量，把本来很多埋在深层的东西都推到了表层，那些不为外人所熟知的商业或非商业的秘密，在双方的爆料下刊播于媒体，流传于市井。有消息称，当年达能并购乐百氏时，宗庆后还是“并购顾问”，为并购出谋划策，并领取“顾问费”。

如果这是真的，将是对宗庆后目前的“反并购战斗”的一个最大的讽刺。如今这“并购之火”已经烧及宗庆后自身，包括妻女，甚至演变成媒体的饕餮盛宴和法律的口水大战。

我们熟悉的娃哈哈，正渐渐远去，仿佛是最遥远的陌生人。

达能呢？

《中国企业家》一篇文章里曾说：“20年来，达能恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本如潮涌入中国，它已经没有曾经那么多的时间去周旋、渗透，它必须加快步伐。它的呼吸声将惊动更多的人。”

达能现在确实惊动了太多的人，尤其是中国人。恍然之间，我们耳熟能详的名字：梅林正广和、益力、乐百氏、娃哈哈、汇源果汁、蒙牛、光明都已经被收入达能囊中，不管是控股还是没控股，均和达能沾亲带故。达能其实就在我们的生活中，只是我们不知道而已。

资本之手在幕后操作，我们似乎已经看不清谁远谁近。

血液里就有合并文化 达能布局中国20年

“达能的血液里就有合并的文化，”达能中国区总经理秦鹏说，“基因就是这样。我们在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资饼干公司。”

“我们从来不强迫任何一个合作伙伴与我们合作，也从来没有人强迫达能与之合作。”达能亚太区总裁范易谋说。在达能和娃哈哈事件的喧嚣中，他升任达能集团联席运营官，任命将在2008年1月1日生效。

达能集团董事长、首席执行官弗兰克·里布并不隐晦并购战略，他说：“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。我们并购之后要开展共同的计划。”

这就是达能，靠并购起家的达能。

英国《经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。“收购、控制、整合”的并购战略就是达能根深蒂固的思维方式。

1996年，弗兰克·里布担任该公司CEO，他提出了达能的“全球化”战略，其全球战略的重点业务是奶制品、饮料和饼干，而中国战略是服务于达能全球战略的关键环节。

达能于1987年进入中国。与娃哈哈合资并试图收购非合资公司股权，收购乐百氏92%股权并全面介入其经营管理，收购并控制深圳益力，参股汇源果汁并试图利用防摊薄协议提升股权比例，通过董事会决议掌控上海正广和经营权，一系列动作使其在中国饮料市场稳稳站住了阵脚；逼迫冠生园退出上海达能饼干有限公司的合资股份，独资经营上海与江门达能饼干有限公司，奠定了饼干市场的霸主地位；与光明合资期间，利用合资对方违约把柄，低价收购股份使持股比例达到20%，见控股光明无望近期又与蒙牛建立合资企业以达能品牌拓展酸奶市场，谋求牛奶行业霸主地位意图明显。

到2005年，在中国饮料工业十强企业中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、乐百氏、汇源、光明、益力等5家企业中，达能都有股权。达能对这些企业经营内情的了解远胜于任何行业协会或机构。

“在中国过去的20年对我们来讲是一段难以置信的发展历程。”范易谋对记者说：“我们与中国的一些公司建立了伙伴关系，而这些公司在我们刚进入中国时甚至还是不存在的。”目前，中国有3万员工在为达能工作，占其全球员工总数的三分之一。

从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国。2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元，中国市场为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20%。新近加入“达能家族”的中国最大的果汁制造商汇源集团董事长朱新礼对此的判断是“它可能更快”。

达能在中国市场取得了惊人的成功。