真正想做好热线工作，不只需要解决技术层面的问题

面对政府公共热线激增的数量与堪忧的质量，袁岳不止一次提出了这样的观点：“你开了这么多热线，全都是政府的公共承诺，如果承诺了却没有实现，老百姓就会认为你没有公信力。”

事实上，即使在纽约，政府公共热线的发展也曾一度面临困境。在“911”发生之前，纽约市政府下属各局有40个部门接听市民电话，众多的电话号码加在一起有14页纸。

而当面对那场重大灾难时，常规秩序被打破，这些繁复的公共热线却反映不佳，很多纽约市民反映“找不到能解决问题的部门了”。也正是在那次危机之后，纽约市政府信息技术与电信局将40余条热线合为一条311公共服务热线。

“这就避免了各个部门的相互推诿。这条热线会告诉你多少个小时后会有哪个部门和你联系，问题会在多少天后解决，然后它还会回访你，如果问题没有解决，它就可以去问责相关部门。”袁岳介绍。

“你会发现，真正想做好热线工作，不只需要解决技术层面的问题，还涉及对各个部门的考核权问题。”班淼琦说，“这意味着，只有一把手或者二把手看重热线工作，才有可能形成对各个部门的约束力。”

但在袁岳看来，众多公共热线的冷线化意味着它们仍旧“只是被拿来说事儿”，而没有“真的被当成一回事儿”。在这其中，不乏一些颇值得玩味的细节。

比如，前热后冷。袁岳发现，一些地级市的直属职能部门刚开始开通热线时红红火火，还要花钱在报纸上作宣传。后来财政拨款逐年减少直到不再拨款，以至于这个呼叫中心热线变成冷线，不得不靠给旅馆做呼叫热线维持运营。班淼琦也记得，有些城市的政府服务热线起步很早，后来领导不再支持，来电量越来越小，七八十个的坐席规模竟然萎缩到三四个，有时候，这些城市的市民不得不跨省将咨询电话打到北京来咨询。

比如，此官热，彼官冷。在大多数地方政府，公共热线既不是经济的事，也不是政法的事，并不算是政府的中心工作，亦不会纳入政绩考核体系。即使有领导重视了两年，算是行政管理创新，办的时候是创新的事，前人干过了就不算是创新了，热线便很难常热。

在整个调研报告中，仍有一些政府部门的公共服务热线整体表现较好，比如卫生部门、信访部门。在袁岳看来，这是由于“当来自下面的压力比较大时，上面也会重视”。